一、客户介绍
该公司成立于2007年12月8日，是国家电力投资集团公司下属直管核心企业，是国家能源局首批国家能源研发（实验）中心之一，是省级重点实验室。
近年来，公司在国产化、自主化方面取得丰硕成果，获得国家能源科技进步三等奖等多项殊荣，授权专利53项，主导、参与建立国家标准、行业标准42项，面向未来，公司将深刻把握高质量发展要求，承担国有企业发展重任，秉承“一切为了客户、为了一切客户、为了客户一切”的服务理念，以技术创新为驱动，加速高质量发展进程，努力成为能够代表国家实力水平的世界一流服务商。
二、项目需求及主要问题
（一）主要问题
职责分工的问题，如有的部门各岗位职责较清晰，各岗位之间由于所需技能及素质的不同，也不存在轮岗现象；有的部门各岗位职责具有一定的相关性，对于岗位职责定位存在ab角的概念，注重内部各岗位的岗位轮换，以及工作量的均衡分布。
在岗位精细化管理方面，需要做进一步强化，岗位工作标准需要做进一步优化。
在岗位的任职能力方面，大多数岗位的人员能力对于满足当前的业务运转基本胜任，但是对于技能要求较高，专业要求较强的岗位，如电工、gis信息系统管理、工程造价等方面员工的能力尚需较大幅度提升，而对于普通岗位员工，在员工工作素质及能力方面，也需要得到一定培养与提升。
（二）项目需求
1.定岗
（1）结合公司战略、管控模式、业务流程，依据各单位职能职责，梳理形成公司岗位设置方案，形成岗位说明书；
（2）结合公司岗位体系，编制各层级岗位任职资格标准，形成公司岗位任职资格体系；
（3）参照集团员工职业发展通道设置方案，提出公司岗位体系和职级体系优化调整建议，实现与集团员工职业发展通道的对接。
2.定编
（1）根据公司战略规划，结合十四五末公司生产经营目标，充分考虑劳产率、管理创新、技术进步、智能制造等内外部因素，对标行业先进，确定公司宏观定编方案，实现总体编制结构合理、人工效率与效益最大化；
（2）对标行业先进，结合工作量、人员储备、风险控制、人员素质等因素，科学、合理确定各单位、岗位编制数。
3.定员
立足公司实际，按照精简、高效、节约和促进公司发展的原则，以公司生产经营目标为依据，编制公司劳动定员标准。
4.岗位价值评估
立足公司战略，聚焦价值创造，通过科学分析形成公司岗位层级图，优化公司关键岗位矩阵，明确辅助岗位。
5.对公司现行人才发展体系、薪酬激励体系进行诊断分析，就体系设计的科学性、有效性和各体系间的协同性进行评估，提出调整优化建议。
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（一）定岗定编定员
1、总体思路——宏观与微观相结合，人效与钱效相配合
在岗位优化的基础上，从宏观与微观两个维度、人效与钱效两个视角研究岗位定编模型，科学核定人员配置标准，确保人才队伍精简、高效。
2、宏观定编分析结果
根据综合测算分析，建议公司第一阶段人均产值、人员总量、人事费用率、三项指标变化比例、人员结构以及各单位人员占比等相关定编数据按以下结果进行控制：
为持续、有效的提升公司整体劳动生产率，建议未来人均产值、人员规模、人事费用率、单位人工成本4项“两效”（人效、钱效）指标，以及管理幅度、人员类别比例、各部门人员占比3项结构指标按以下标准进行控制：
3、微观定编分析结果
从微观层面来看，人员总量基本不变，主要在于人员结构的调整。其中，职能部门、生产保障部门人员分别减少12人、10人，生产单位人员增加46人。
（二）人力资源诊断
1、背景目标——打造一流人才队伍，支撑“一流战略”目标
以集团公司“2035一流战略”和《“十四五”总体规划及2035年愿景展望》为指导，围绕“13346”战略架构，打造一流人才队伍，为“成为世界一流锆材服务商”提供坚强的人才保障与智力支持。
2、实施思路——明目标、识现状、提方案
以人才队伍建设为主线，理顺经营战略规划，明确人才队伍建设目标，盘点人才现状，诊断管理体系，并提出人才队伍建设举措。
3、经营战略分析
根据“成为世界一流锆材服务商”的战略目标，以及“十四五”规划总体及细分目标，识别支撑各项目标实现的“七大组织能力”。
4、组织能力分析
基于“七大组织能力”，从人的维度，分析相应的人才类别，精准承接各项组织能力，形成人才队伍建设基础。
5、人才需求分析
从人才类别、效能目标、人员结构、队伍质量四个方面开展人才队伍建设，为公司战略目标的达成提供充足的人才保障与支持。
6、队伍现状分析
总结：效能方面，公司当前人效、钱效与对标企业相比均有一定差距；能力方面，技术序列高学历、高职级人员占比偏少，且职级梯队化欠佳；质量方面，员工队伍稳定性较好，外部流动性不足，年轻化程度不足。
7、管理体系诊断
从管理体系来看，职责不清晰、队伍结构失衡、员工职业通道设计与发展支持不足、培训内容不匹配、薪酬考核机制不完善、向一线倾斜不足等问题较为突出。
（三）岗位价值评估
1、岗位价值评估模型——汉哲岗位价值评估工具-hpe2.0
汉哲岗位评估系统（hpe2.0）设计目的是为了在组织中科学地决定岗位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如生产、技术、营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。
2、岗位价值矩阵
（四）任职资格体系优化
1、职业发展通道设计
根据集团公司员工职业发展通道优化设计公司职业发展通道：1）将职级调整为10级；2）与职级对应修订各序列职等名称。
2、任职资格体系搭建
按照集团公司任职资格统一要求，结合公司实际情况，修订各职等任职资格体系。
四、实施效果
通过三定方案帮助客户明确了各岗位的职责，解决了客户职责分工不清晰、职责缺失、职责交叉重叠等问题，同时，明确了各岗位的人员编制，使得客户人力资源效能有了进一步提升。
进一步修订了任职资格体系，使得人员晋升有标准，在员工的晋升通道上,可以通过任职资格标准对员工进行指引,使员工能够对个人的未来发展做适当的定位。员工可以通过任职资格标准的指引，学习成长；公司可以通过资格标准，选择符合公司发展需要的人才。
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